TCL集团董事长兼总裁李东生(微博)（腾讯科技配图）

越来越多的企业在制订和实施自己的国际化战略，国际化道路诱人却布满荆棘和陷阱。中钢在市场高点时溢价收购了中西部公司，却很快发现需要投入巨额资金完成基础设施建设才有可能将矿运到港口，而基础设施修建权还不在其手。上汽击败蓝星收购韩国双龙汽车，却在进入数年后陷入与工会的激烈冲突，不得已选择黯然撤退。在进入一个全然陌生的国家和市场之后，几乎每家中国企业都有同样的感慨——“走出去的挑战总比想象中的多”。

日前，中海油的一位内部人士在谈到中海油以千亿元人民币为代价收购尼克森的交易时，仍语气沉重地表示：“能不能整合好还不好说呢，搞不好把中海油也搭进去。”TCL是中国较早发起国际并购的企业之一，其海外整合的过程一波三折，可以说经历过生死关头的考验，直到近两年才逐渐从国际化带来的一系列消化不良后遗症中恢复。

2004年，在国内传统CRT（阴极射像管）彩电市场趋于饱和，而手机设计和渠道优势不敌国际竞争对手等因素影响下，TCL集团董事长李东生先后接过了法国两家全球500强企业——汤姆逊和阿尔卡特抛来的橄榄枝。

“在开了无数次会之后，我们最终做了这个十分困难的决策。”李东生说。TCL以约3.699亿欧元（约合人民币37亿元）“蛇吞象”吃下了汤姆逊集团的彩电业务及阿尔卡特的移动电话制造业务。当时（2003年），TCL集团（000100.HK）总营收282.5亿元，净利润不过5.7亿元。

后续的情况众所周知。海外业务带给TCL的是连续两年的亏损，其中2006年亏损高达19.32亿元，直到2007年TCL集团方才扭亏微利，其间还不得不对其欧洲业务实行破产重组。再经过将近五年的整合和调整，2012年TCL实现营业总收入696.29亿元，比九年前未海外并购时增长了近2.5倍；实现净利润12.73亿元，整体净利润率仍然只有1.83%。其中，主营智能手机的TCL通讯（02618.HK）实现销售收入97.74亿元，全年仍亏损1.69亿元；主营液晶电视的TCL多媒体（01070.HK ）实现销售收入323.00亿元，净利润7.65亿元，净利润率为2.37%——但这仍低于竞争对手创维数码（00751.HK）的盈利水平，同期创维的整体净利润率为3.77%。但李东生并不后悔选择了走出去战略。他承认TCL代价巨大，但如果再给他一次机会，还会做出同样选择。“如果没有海外并购，TCL的彩电产品不可能取得出货量全球第三、市场份额全球第四的业绩。从战略上讲，我们的国际并购已经达到了预期目的。”李东生在“两会”期间接受财新记者专访时表示。在他看来，正是“走出去”，让TCL未来有希望成为中国彩电行业最有规模和效益的企业——当然，走出去的效益还需要证明。

不过，如果时光可以倒流，李东生表示，TCL的准备会更充分，考虑会更周到，很多惨痛的教训可能扼杀在开始阶段。

中国企业的海外并购仍在加速。根据普华永道的报告，2012年中国投资者海外并购规模创下历史新高，中国对外投资总额为652亿美元，较上年大幅增长54%。普华永道预计，2013年中国海外并购规模仍将继续扩大。在走出去之前，不妨听听李东生——这位先遣者的建议和忠告。

财新记者：通过海外并购，企业可能获得快速突破全球市场、技术和供应链的机会，但TCL对汤姆逊和阿尔卡特的并购，让业界、学界不少人士认为，并购衰弱品牌代价过大。你是不是一个爱冒险的人？你自己怎么评价TCL国际化的得失？

李东生：我自认是比较谨慎、严谨的人，并不喜欢冒险。事实上，我是工程师出身，对业务有务实的判断，并不是简单追求企业规模的国际化。

现在从战略上来看，我仍认为我们当年的并购是对的。没有对汤姆逊彩电的这桩跨国并购以及后来TCL产业规模的扩大，我们真的没有底气去投资华星光电。因为华星光电最大的问题是产品销售，只有达到一定的产业规模，才能内部消化相当比例的面板产品。

而阿尔卡特的并购更说明问题。没有阿尔卡特的并购，我们的通讯业务可能早就死掉了。2003年最早拿到手机生产许可证的12家中国企业，现在已经所剩无几。当前我们在全球产业中进入了前十名，这也是并购带来的成果。去年TCL通讯的销售90%左右都来自海外市场，我们的通讯产品在欧洲和拉美主流市场都有很强的市场地位。通过并购，我们的战略目标基本实现了，使得TCL成为未来很有竞争力和发展潜力的中国企业。从这个意义上讲，我们付出的代价是值得的。

不过，现在仍处亏损状态的TCL通讯也有一些难题亟待破解，比如智能手机未达到规模效益，高端机技术上还有待提高等。 TCL通讯的业务几乎全在国际市场，近年来海外市场的不景气也造成了销量下滑。

国际并购的好处是能够短时间内取得市场、渠道和客户，使得公司的产业链、品牌、技术甚至工厂、设备得到提升。而并购的挑战在于，企业的业务突然有一个跳跃性的增长，管理的跨度突然有一个巨大的提高，你如何管好它？

另外并购是一个机会事件，面临并购机遇时需要评估自己的战略和能力，而这是非常困难的决策。在并购汤姆逊和阿尔卡特时，我们团队为此开了无数次会，有很多风险我们当时也看到了，当时我们最纠结的，也是我们到底能不能克服这些风险。

财新记者：你在做企业重大决策，比如国际收购和重大投资时，最关心或最重视的是什么？最核心的判断集中在哪一点上？

李东生：首先是看这个收购或者投资是否符合公司的长远发展战略，其次要对和战略相匹配的市场形势进行分析，第三则是企业自身在做相关决策的时候，要了解自身是否有足够的支撑能力。

我认为做重大决策的时候最核心的判断应该集中在战略上。因为一般大的并购和大的战略投资，所涉及的资源投入都是大量和集中的，必须符合企业的发展战略。拿TCL2004年并购汤姆逊、阿尔卡特来说，我们将其视为TCL国际化战略的一个重要支点，因为在此之前，我们的海外业务量比较小，甚至欧洲和北美市场业务几乎是空白的，这次并购能够让我们形成全球的产业体系和市场、渠道，特别重要的是能在空白市场站住脚跟。

再拿华星光电的投资来说，彩电是我们最重要的核心产业，而彩电的上游液晶面板又是最重要的核心技术部件，拥有面板产业才能够建立和提高整个彩电产业的竞争力。

财新记者：假设给机会重新去做这两项海外并购，你们的哪些做法会有所不同？

李东生：事实上，当年我们并购是可以通过资本市场、股权融资来做的，但我们对并购之后可能遇到的挑战和风险考虑得不够，当时用的是债券融资手段，认为很快就能实现经营目标。

当时我的预估是最多18个月实现盈利，但收购后的整合难度和亏损状况都大大超过了预期。在我们最初宣布并购项目的时候，TCL的股价涨了很多。如果当时用股权融资的话，后面解决并购当中的一些意想不到的困难时，会有更大的空间，不会搞得那两年财务那么紧张。这些做法都是可以改善的。

财新记者：对于消费电子、消费品制造产业来说，国际化是必然趋势吗？

李东生：我们的竞争对手都是全球化的企业，没有哪一个消费品企业靠本土市场能够持续成长。早年的欧美和日本，一些起初业绩优秀但只守本土市场的企业，最终还是被淘汰了。中国企业也不会例外。

中国自有的市场容量、需求量很大，中国企业只靠本土市场在相当长时间里也能生存发展，但未来随着经济全球化的深入，中国产业市场进一步开放，你不走出去，人家就会打上门来。

当前国内只有一些有一定准入门槛的产业还没有完全对外资开放，比如金融服务、资源、电信类企业和一些基础设施、交通铁路等。像消费产品，无论是电子、服装甚至汽车，大部分的产业领域走出去的趋势都很明显，企业必须有全球视野。

而企业国际化要趁早，早一点会更有利一些。任何投资都有风险，但是不做这个投资又会有另一些风险，这就需要企业有前瞻性的评估和判断。所有成功的企业，都是在不断地创新和突破中发展起来的，没有创新和突破的勇气，就会死得很快。

财新记者：去发达国家拓展国际业务和去发展中国家有何不同？你认为中国企业走出去的第一步应该迈向哪里？

李东生：发达国家和发展中国家的商业环境和市场环境有较大差别。比如，在发达国家大多数时间是忙于商业运作，并不很需要跟政府打交道；而在发展中国家，每一个国家的政治制度都会有差异，同时会有不同的经济发展水平和经营方式。

TCL选择从新兴市场开始，1999年开始在东南亚开拓业务，第一站选择的是越南，因为越南的政治经济制度和经济发展水平与中国差距不大，然后再以越南为突破口扩张到东南亚国家。在大部分东南亚国家，华人在当地的经济活动中都有很大的影响，可以利用华人经济圈的渠道来拓展业务。

对于中国企业来说，选择当地华人作为开始进入市场的合作伙伴是比较有效的。经过2004年并购汤姆逊和阿尔卡特以后，TCL才开始进入欧洲和北美市场。

财新记者：企业走出去之前，必须做好哪些准备？

李东生：海外业务对大部分中国企业来说，都是一个需要重新学习和适应的新业务形态，基于当时的经验、能力来判断，很难把后面所有的风险都想象到。即使你找了专业的中介机构如律师、会计师、投资顾问来帮你，但做决策的还是企业。企业必须在资金、资源上充分准备，才能克服并购中可能或必然发生的困难。

另外，团队建设也是至关重要的。很多企业都会面临两难的选择，你不去做跨国投资或没有大的并购的时候，你很难有相应的人才，这种人才大多需要先有一个舞台才能找到。同时要考虑对后续团队的建设计划，去哪里找相应的人才，通过什么方式去提升现有的人的能力以适应国际化的需要？这些必须想清楚。

财新记者：你是如何从无到有打造出国际化团队的？

李东生：与国际巨头相比，我们最大的差距依然是人的能力。

国际化不是把中国人都派出去，海外的经营组织还是以本地化为主。企业要想将国外的团队改造成和中国员工一样的观念是不可能的，更多的是多一些相互的了解、理解和尊重，形成基本的工作准则和要求，虽然文化观念有差异，但工作的标准、要求基本是一样。对于国外的本地团队，如果把他们管得太死，让他做什么就做什么，那是没有竞争力的。更多的经营决策要靠他们在现场做出判断、建议或者直接决策和承担责任，很多具体的事情要他们自己做决定。

因此，要能调动当地人的主动性、潜能和积极性，否则就是不成功的国际管理。

财新记者：你觉得中国会出现类似韩国三星这样的国际化公司吗？索尼前任CEO出井伸之认为十年内中国企业会面临日本企业当前的困境，你怎么判断？

李东生：三星过去十年在全球电子产业中表现最好，日本企业虽然相对竞争力在下降，但日本企业的综合实力仍不可小觑。像松下上一个年度亏损了90多亿美元，但大部分中国企业的净资产都没有90多亿美元，亏得起仍说明松下实力很强大。

TCL于2011年提出十年内进入世界五百强的目标，我们还有很长的路要走。但随着中国经济的发展，我们一定会有一些企业达到世界一流的水平。也许中国企业会面临很多日本企业类似的挑战，但是结果会不一样。

中国经济持续成长的大环境能给中国企业很好的发展空间，而电子家电产业领域的中国企业，在工业能力、技术能力、全球化经营能力方面仍有继续提升的空间。

过去十年，日本企业为什么受挫？是被韩国企业和中国企业在不同的领域超越的；而未来十年，能够超越中国企业的新兴力量暂时还看不到。