一品梅花，中国人家---味精巨无霸的战略转型
许多企业认为，品牌就是宣传，主要手段不外乎是广告、公共关系，再加上销售推广上的道具设计。
如此一来，品牌的重要性和实效性也大大降低。在这些企业中，品牌部门被相对地隔离在销售体系之外，品牌人员与销售人员对话困难，品牌被看作是额外的投入。
这真是一个天大的误会。实际上，品牌经营的本体是营销，是为营销服务的。如果不卖货，不能促进销售，做品牌自然意义不大。品牌与营销是相辅相成的，离开一方，等于失去另一条腿。这是因为：
第一、品牌体系不能脱离营销而独立存在。品牌行为必须充分融入营销的每一个环节。
产品组合如果不和品牌结构的设计同步，产品推广就会遭遇麻烦，甚至陷入混乱。
产品的价格体系如果没有品牌形象的支持，产品的性价比就很难转化为优势的消费者感觉性价比。
渠道的选择和终端的规划都受到品牌定位的制约，我们不能想象在大卖场里销售高档西服。
品牌从设计、构建到提升，都必须和营销行为同步（单纯的企业形象传播除外），否则，品牌的效能将大大减弱。
第二、 营销是品牌实现的载体。
品牌必须有与之相匹配的产品载体。奢侈品牌没有绝对优质的产品，那是皇帝的新装。国内许多品牌愿意用 "高贵"、"奢华"、"至尊"来自我标榜，可产品很一般，这样的品牌基本上是自取其辱。
品牌必须有与之相匹配的渠道载体。比如，像百达翡丽、劳力士、欧米茄、江诗丹顿这样的高档手表，就只能放在专卖店或珠宝店里卖，否则品牌就毁了。
品牌必须有与之相匹配的价格载体。国产"小宝马"卖40多万元，宝马的品牌价值在消费者心中严重缩水。世界顶级品牌几乎永远都不直接降价。
系统不支持，品牌营销是不可能成功的。我们不能期待一个以单纯产品销售为导向的企业，会坚定地进行品牌投资，并成功地经营品牌资产。
我们的客户群中，有三类客户明显地遭遇到以上的问题。
第一类是外贸转型内贸企业，对品牌化营销很不适应。
第二类是某些行业的隐形冠军，以前生意做得很成功，转型期容易徘徊。
第三类是老牌国企，有的是"百年老字号".这类企业在导入品牌化营销中，容易产生意见分歧，改革者压力大。
对于这三类企业，我们的观点是循序渐进。其中，营销组织的改造最关键，也最艰难。好在这些企业的领导素质好，一旦心底认同，行动十分有力，见效明显。福建的华泰集团、湖南的三一重工、浙江的中策橡胶、河北的梅花味精就是很好的典范。
中国调味品业的龙头老大是谁？梅花！然而，很多人却没有听说过。梅花"99味精"的推出，打破品牌的沉寂，梅花从幕后走向前台，华丽登场。
背景
梅花味精集团，是中国味精行业的巨无霸。
中国味精年产110万吨，梅花味精占了57万吨，居行业第一，产能直逼世界老大--日本的味之素，是名副其实的隐形冠军，也是中国最大的调味品企业。
梅花味精之所以默默无闻，因为她的产品不直接面向大众消费市场，她的57万吨销量，主要是出口到全球40多个国家，和供应国内食品企业做原料。它供应的国内大客户有：康师傅方便面、太太乐鸡精、洽洽瓜子、贵州老干妈等知名企业，国际客户有联合利华、雀巢、金宝汤等。
味精销售有三个市场：
?原料（谷氨酸钠）出口；
?大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品生产企业）；
?大众消费品市场。
针对这三个市场，梅花味精集团制定了--3∶3∶3的市场战略构想。即在梅花的总销量上，这三个市场要各占1/3.
前一阶段，梅花的攻坚重点放在出口和大客户供应上。
这两个市场，销售集中，订单量大，只要产品品质好，销售不愁。梅花依靠良好的品质，国际销售网络和低成本供应能力，产销规模迅速扩张。2006年，产品出口占销售总额的30%左右。在欧美市场，梅花还成功地打败了世界第一的老牌味精巨头--日本的味之素。在国内大客户方面，几乎所有相关行业最热销的食品或调味品的企业巨头，都成了梅花的客户。
至此，梅花味精的前两个"3"的战略都已实现。
进入2005年，中国GDP连续三年以10%以上的增速发展，国内消费市场一片欣欣向荣，很多以出口、贴牌、大客户营销的供应商企业，都开始投入国内大众消费市场。梅花味精，是否应从幕后转向前台？从国际转向国内？从大客户转向大众消费者？
梅花味精决定抓住这个千载难逢的机会，实行战略转型：实现第三个3--开拓国内大众消费市场。
大象转身的迷失
梅花味精在前两个细分市场上，竞争优势和市场地位是同行对手望尘莫及的。味精是调味品业中最具规模集约性的品类，每一万吨产能投资需要一个亿，巨大的资本和成本壁垒，决定了梅花的任何一个举动都可能左右全球格局。
但是，当这只味精行业的大象，转身到国内消费品市场时，就面临新的问题和困难：
?梅花对国内食品行业的销售方式缺乏经验。过去做大客户和出口，都是大订单，集中销售。转型做大众消费市场，就要面对大量分散的消费者，涉及复杂的渠道精耕：经销商管理、批发流通、进商超、导购队伍、市场推广等等，这些对梅花都是崭新的、陌生的领域。
?从服务大客户转向快速消费品领域，需要打造强势品牌。只有赢得消费者认同，有知名度和美誉度，才能打开市场。但是，作为隐形冠军，消费者对梅花味精的认知很少，品牌知名度和影响力都谈不上，甚至连味精行业的有些人，对这个世界冠军也不了解。面对国内品牌"莲花"、"菱花"、"红梅"、"大桥"、"双桥"等的竞争，要在国内市场占据一席之地，并非易事。
因此，当梅花味精战略转型之后，即遭遇到营销沉默。大部分区域销量非常不理想，市场占有率不到1%,而且呈现下滑趋势。连河北这样的基地市场，梅花味精也遭受莲花味精的强大威胁，销量疲弱。
梅花集团，遭遇了发展史上第二次迷茫。
品牌化营销，助力大象转型
大象要转型，需要自上而下地调整营销结构，建立全新的营销体系。
为此，梅花集团营销公司总经理梁宇擘先生，亲自到上海三次，与奇正沐古董事长孔繁任先生深度交流。最终敲定，奇正沐古以年度品牌营销总顾问的方式，全面介入梅花味精集团的战略转型。
构建战略远景
奇正沐古认为，领导者就应该具有领导者的气势。梅花的战略目标应直指调味品行业的领导品牌，即品牌影响力与市场占有率，要位居调味品行业第一。
要达到这个目标，梅花集团将分三步走：
第一步，发展主业，培养梅花味精的市场与品牌影响，强化市场占有率第一的领导地位；
第二步，适度的向调味品系列产品延伸，并超越目前比较优秀的竞争品牌（如镇江的醋；四川的酱；山西的陈醋；上海的酱油），成为主业明确，网络完善的调味品巨头。
第三步，走向综合型食品生产企业，产品线向综合食品服务提供商再度延伸。
为达到三步走的战略目标，梅花对业务战略单元进行了重塑。
创新营销模式
2002年以前，调味品的营销，主要依赖各地的经销商和二级批发商层层分销，直至城市和乡村的小店。2002年以后，连锁超市、KA卖场等新型的终端大量出现，使渠道运作更加复杂。但从精细化角度看，调味品营销比饮料、日化等行业，粗放得多。
梅花在国内市场，如果沿用以前的方式运作，注定要被市场冷落。
有没有一种新的营销方式，使梅花味精迅速地打开大众消费市场？味精营销是否存在创新的可能？
味精和鸡精，有一个共性，就是在餐饮业使用量很大。梅花集团是个巨无霸，若想快速建立品牌影响力，必须切入餐饮直供市场。餐饮业对品牌的要求不是第一位，只要求质量稳定与价格合理。
因此，梅花提出"聚焦营销工程",以餐饮市场作为突破口，迅速切入终端网络，依托餐饮的量来托起营销的大盘。
然后，再对传统流通市场进行"深度分销"--砍掉省级总经销，实施区域经销制，将渠道偏平化，以提高渠道商的利润率和确保终端运作精细化。同时，培养一支250人的营销专业队伍，协助区域经销商开拓餐饮客户和二级批发渠道，形成强势的深度分销执行力量。
这种深度聚焦模式，在酒业、饮料业已不稀奇，但导入到一个传统的调味品行业，仍具有前瞻性，有发展前景。
创新品牌形象
进入大众消费市场，冲刺行业的领导品牌，必须全方位塑造品牌形象。
梅花味精，本身已具备了领导品牌的基因和品格。梅花自古以来，都是中国文人墨客笔下的爱物。梅花之于中国，就像樱花之于日本；紫荆花之于香港；牡丹之于唐朝。2006年，九位全国政协委员在"两会"献言，将梅花定为国花。
中国·梅花。梅花集团占有这种国花的定位。这种品牌基因，是梅花集团作为一个领袖品牌的独占资源。
于是，梅花集团的品牌创新主张便水到渠成："一品梅花，中国人家".
创新推广运动
味精行业的特点是产品价格低、毛利空间小，所以，在产品传播与市场推广中，投入都比较小。至今，尚无强势品牌掀起传播之风。
梅花要成为领导品牌，就要尽快让大众消费者熟知其品牌。因此，广告与推广运动势在必行！
基于梅花的三步走战略，和市场培养期特征，我们制定了梅花在传播与推广运动上，坚持"线上高举高打，线下快速反应",从试探性逐渐走向高调的推广运动策略。
2004年，梅花味精在河北电视台，尝试性投入电视广告。当年，河北市场取得了40%的占有率，居梅花味精各区域市场第一；
2005年，梅花味精在内蒙古电视台天气预报栏目做贴片广告。之后，内蒙古市场成为梅花当年增长最快的市场。
2005年，在两次不同市场小试牛刀之后，梅花挺进CCTV,拿下餐饮类栏目"夕阳红"的赞助权与贴片广告权，给渠道商以极大的激励，同时拉动了消费市场，扩大了品牌影响力。
2006年，梅花在各区域的农贸市场入口、各终端店头、各高速公路入口处，推出"一品梅花·中国人家"的广告牌，以眩目的中国红进入大众的视野！
2006年，在各个农贸市场的入口处，一个个梅花味精的流动展位如雨后春笋般崛起，250名的营销团队直接渗透到销售终端，进行"早市"促销活动。阳光的笑脸，丰富的味精产品知识，精美的促销海报，让梅花味精与市民的亲近感大为拉近。
梅花集团的新农村运动
基于对梅花味精市场现状的了解，我们提出梅花味精市场全国化进程的5年远景规划：用1年时间，建立固若金汤的河北根据地市场；再用2年向辽宁、山东进行辐射，取得这两个市场的胜利，建立广阔的大后方；再用2年时间，向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行辐射，最终实现华北市场的全面胜利。
如何打响革命的第一枪？
我们把河北市场定为样本市场，先行示范性运作。
我们充分解读了当下国家推行新农村建设的政策导向。抓住这个政策焦点，积极响应国家推行的新农村运动，通过事件营销进行品牌传播，在农村市场打响第一枪。
于是，我们制定了决战2006,梅花味精河北市场的营销方案--新农村运动，立足县城，辐射农村。县级市场是一个分水岭。向上是城市，向下是乡镇，抓住县级市场的活动推广，就会带动乡镇市场。
梅花的新农村运动计划，重点打响三大战役：终端战、渠道战、促销战。分别针对渠道的不同成员进行，造成了有效的推拉合力。
红色传播
终端，是连接经销商、二批和消费者的纽带，起着承上启下，临门一脚的关键作用。因此，梅花味精在终端的形象传播中，需要建立强烈的视觉冲击。因为梅花与红色中国有太多关联，红色理所当然成为梅花味精的VI标准色。我们在河北重点的21个县城，选择了重点街区店面及农贸市场，通过对门店的门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅的运用，将整个终端视觉统一起来，形成强烈的红色冲击波。
结盟渠道
实施渠道合作伙伴计划，形成厂家与经销商利益共同体，促进渠道推力。我们定期开展梅花经销商学院课程；季度业绩完成较好的经销商，参加每个季度的内蒙古草原游；各办事处成立专门的社区突击队、餐饮表演队，协助经销商开发、培育市场，协助开发二批、直供网络。另外，还设置积分奖励、返点、人员、广告支持、进货奖励等一些保障体系，充分支持经销商进行网络拓展。
创意礼品，带动销量
针对消费者夏季乘凉的需求，我们特别设计了印有梅花标志的折扇，消费者只要购买400G的梅花味精即可获赠。针对餐饮渠道，凡购买梅花味精（规格1KG），即可获赠精美桌布一条。另外还设立意外惊喜大奖，活动期间凡购买梅花味精，可获赠刮卡一张，有机会赢取价值400元毛瓷饰品一件。由于礼品做工精美，有效地带动了夏季销量的增长。
公益活动，品牌情感沟通的法宝
积极响应新农村建设，我们联合21个县政府，召集了河北各乡镇的秧歌队，开展了梅花味精杯首届秧歌大赛。这既丰富了百姓的业余生活，也沟通了梅花味精品牌与当地消费者的情感，对市场销售产生了一定的促动。这项活动，受到了各地政府部门的热烈欢迎，活动影响深入人心。
仅仅半年时间，梅花味精在河北市场便力挫莲花味精。2006年8月，梅花味精在河北市场同比增长300%,跃居河北市场的老大。
将营销进行到底
以市场行为推行99国家标准--从无盐味精到99味精
业内人士都知道，味精业有两个标准，即80味精（含有20%的盐）和99味精（谷氨酸钠含量≥99%）。国家当年允许80味精的存在，是因为当时整个中国味精产能非常有限，老百姓吃不上味精。有些不法分子乘机钻了空子，在味精中掺入比食盐成本更低的成份，酿成了大量恶性事件，给市场造成恶劣影响。80味精，已俨然成为假味精的温床。
然而，由于多方面的原因，80标准短期之内还无法废止。在这种背景下，产业巨头梅花味精，果断地以市场行为推动99国标普及。
这个关系行业命运的大战略，反映在产品上，就是在1997年，直接借99国标对产品进行命名，将"无盐味精"改为"99味精".中国印章内"99"字体融入梅花的元素，产品品牌与企业形象完美结合。配合中国公信力的代表倪萍代言，和《天天饮食》的巨额投放，"好味精都是有标准的","买味精请认准国标99","99梅花好味精"深入人心。
"99梅花好味精",关键在一个"好"字！味精与盐一样，是基础性的无差异产品。味精的消费，取决于消费者对产品品质的信赖。
99味精迅速为市场所接受，2008年与2007年相比，99%味精的企业份额从30%上升到70%.即使在80味精长期盘踞的山西市场，99味精也开始风行。
逆市涨价，拯救整个行业
味精市场长期以低级的营销形态进行竞争，总结下来通常就两招：降价、缩码。市场吨价从八十年代末期的2万5千元一路跌到2008年的1万多元。并且玩起了缩码的小聪明，1000克改为908克，500克改为454克。行业过去的几朵金花，莲花、菊花、菱花，摇摇欲坠，行业面临崩盘的危险。
在这种背景下，梅花企业承载着巨大的行业责任，果断把100KG价格从108元提高到128元，一举成为市面价格最高的味精。
这一招可谓大手笔、大智慧！梅花全面建立了行业形象和品牌形象，同时也为品牌化营销创造了丰厚的利润空间支持。
四百战略与千城万贴
"打造百船，完成百吨，拓展百城，实现百亿！"2008年，在良好的市场形势下，梅花扬帆远航，走出了品牌化营销最具决定性的一步。
打造百船：在战略重点市场上，以"利益和成长"为核心，寻找调味品领域最有价值的客户和潜在客户，作为区域市场开拓的战略经销商，企业为大客户配备人、车、钱、广告等资源，同时给予大客户优越的政策条件，来完成我们打造百船的计划。
完成百吨：通过针对战略重点市场的资源聚焦，堆码工作的持续进行，核心形象店的打造，人员服务的持续跟进，不断促进产品产生动销，实现代理商的月销售百吨的目标。
拓展百城：以进入百船计划的战略经销商为基础，通过发挥大客户拓展市场的专业化与高效率，开发和不断导入梅花新产品系列，实现区域市场核心分销网络、餐饮终端网络、K/A网络的构建，深度拓展百城市场，达成市场旺销、区域为王的目标。
实现百亿：通过优质的网络基础及强力的品牌运动基础，配合企业资源及政策优势，有步骤有节奏的导入梅花的其他战略调味品系列，共同托起并实现梅花的百亿销量的工程。
梅花果断否定了深度分销，实施以四百战略为蓝图的大客户制下的深度分销。同时，配合渠道的爆发力，在核心农贸市场、菜市场和KA实行千城万贴，将品牌的影响力发挥到极致。
梅花的战略步伐，已经不可阻挡！
